Как преодолеть НЕТ: переговоры в сложных ситуациях (У. Юри)

Абстрактные

Хотите научиться избегать конфликтов и добиваться успеха в самых сложных переговорах, убеждать самых сложных собеседников, превращать оппонентов в партнеров, заключать выгодные контракты и сделки?

Автор этой книги, один из основателей знаменитого Гарвардского проекта переговоров, предлагает революционную «стратегию прорыва», состоящую из пяти этапов. Пять «ходов», примененных последовательно, помогут превратить даже лобовое противостояние в совместный поиск решения.

Стратегию можно использовать с любым противником — вспыльчивым начальником, неуравновешенным подростком, отвлекающим коллегой или несносным клиентом. Его могут использовать дипломаты, юристы, бизнесмены и даже супруги, которые хотят сохранить свои семьи. Прорывная стратегия позволяет добиться желаемого результата даже в самых сложных переговорах.

I. Подготовка

Основные положения. Преодолеть барьеры на пути к сотрудничеству

Мы все вступаем в переговоры каждый день. Мы проводим большую часть нашего времени, пытаясь достичь соглашения с другими людьми. Как бы мы ни старались вести переговоры в духе сотрудничества, в большинстве случаев нас ждет разочарование. Мы жаждем согласия, но ответ очень часто «НЕТ».

Представьте обычный день. За завтраком вы спорите с супругом о покупке новой машины. Вам кажется, что пора менять машину, но супруга отвечает: «Это смешно! Вы прекрасно знаете, что сейчас мы не можем себе этого позволить. Потом вы приходите на работу, где у вас встреча с менеджером. Вы рассказываете о тщательно подготовленном новом проекте, но через минуту начальник перебивает вас фразой: «Это мы уже пробовали, но не получилось. Следующий вопрос!

Во время обеденного перерыва вы пытаетесь вернуть в магазин бракованный тостер, но продавец отказывается возвращать деньги, мотивируя это тем, что у вас нет чека: «Таковы правила в нашем магазине».

После обеда вы приносите заранее согласованный договор клиенту на подписание. Вы уже взрослеете. У коллег об этом и договорились о постановке. Но клиент неожиданно заявляет: «Извините. Босс отказывается одобрить сделку, если вы не предоставите нам пятнадцатипроцентную скидку.

Вечером нужно ответить на несколько звонков, но телефон занят тринадцатилетней дочерью. Вы злитесь и просите освободить трубку, а дочь кричит вам из коридора: «Почему у меня нет отдельной линии? У всех моих друзей!

Каждый из нас вступает в трудные переговоры с раздражительным супругом, властным начальником, неуступчивым продавцом, ненадежным клиентом или неуправляемым подростком. В условиях стресса даже приятные и рассудительные люди могут превратиться в раздражительных и упрямых противников. Переговоры могут затянуться или сорваться, отняв время, лишив сна и спровоцировав язву желудка.

В широком смысле переговоры — это процесс двустороннего общения, направленный на достижение согласия с другими людьми, когда ваши интересы в чем-то совпадают, а в чем-то расходятся. Понятие «переговоры» не ограничивается формальными мероприятиями, когда стороны сидят за столом и обсуждают повестку дня; это еще и неформальное общение, в которое вы вступаете, пытаясь получить от другого человека то, что вам нужно.

Вспомните, как вы принимаете важные решения, влияющие на ваше будущее — решения, определяющие вашу карьеру и личную жизнь. Какую часть этих проблем вы можете решить самостоятельно, а какую часть вам предстоит решать вместе с другими людьми, путем переговоров? Почти все, кому я задавал этот вопрос, признавались, что договариваться нужно почти во всех случаях. Переговоры являются основным методом принятия решений как в профессиональной деятельности, так и в личной жизни.

Следует также отметить, что это и основной метод принятия решений в обществе. Даже в тех случаях, когда мы сами не сидим за столом переговоров, от их исхода зависит наша жизнь. Если переговоры между администрацией школы и профсоюзом учителей застопорятся, а учителя объявят забастовку, наши дети не будут ходить в школу, они останутся дома. Если переговоры между владельцем фирмы, в которой мы работаем, и потенциальным покупателем сорвутся, фирма окажется на грани банкротства, и мы можем потерять работу. Если переговоры между правительством нашей страны и его противником ни к чему не приведут, результатом может стать война. Другими словами, наша жизнь определяется переговорами.

Совместное решение проблем

Все мы переговорщики, хотя многим этот процесс не нравится. Мы воспринимаем переговоры как стрессовую встречу. Нам кажется, что нам предстоит сделать неприятный выбор. Если мы проявим «мягкость», пытаясь сохранить хорошие отношения с другой стороной, то обязательно проиграем. Если мы займем «жесткую» позицию для достижения желаемого результата, это приведет к ухудшению или даже разрыву отношений с противоположной стороной.

Однако у этого подхода есть альтернатива: совместное решение проблем. Это комбинация жесткой и мягкой стратегии: мягкость по отношению к людям и жесткость по существу вопроса. Вместо того, чтобы атаковать друг друга, вы объединяетесь, чтобы решить проблему. Вы не пронзаете друг друга гневными взглядами через стол, а садитесь рядом и решаете общую проблему. Другими словами, вы заменяете личную конфронтацию совместным решением проблем. Именно такие переговоры мы с Роджером Фишером описали десять лет назад в книге «Переговоры без поражения».

При совместном решении проблем за основу берутся интересы, а не позиции. Вы начинаете с определения интересов противоположной стороны — сомнений, потребностей, страхов и желаний, которые лежат в основе их позиции и мотивируют их поведение. Затем следует проанализировать различные варианты удовлетворения этих интересов. Ваша цель – достичь взаимовыгодного соглашения наиболее эффективным и дружественным способом.

Если, например, вы добиваетесь повышения в должности и прибавки к зарплате, а ваш начальник говорит вам «нет», ссылаясь на нехватку денег в бюджете, не останавливайтесь на этом этапе. Воспринимайте ситуацию как задачу решения проблемы. Ваш руководитель изучает ваши интересы, которые могут включать оплату образования и продвижения по службе ваших детей. Затем вы вместе проводите мозговой штурм, пытаясь удовлетворить эти интересы, не выходя за рамки бюджета. Возможно, вам удастся договориться о продлении срока работы и выдаче компанией студенческой ссуды, а также пообещать, что через год вы получите прибавку к зарплате, чтобы вы могли погасить ссуду. При этом будут удовлетворены как ваши интересы, так и интересы работодателя.

Совместное решение проблем позволяет добиться лучших результатов для обеих сторон. Такой подход экономит время и силы, так как нет необходимости стоять в позе. Совместное решение проблем обычно улучшает отношения между сторонами и приводит к взаимной выгоде в будущем.

Пять барьеров на пути к сотрудничеству

Скептики наверняка скажут, что все это легко провозглашать, но трудно осуществить. Принципы совместного решения проблем, утверждают они, аналогичны клятве верности молодоженов: брачные клятвы, несомненно, улучшают отношения, но их трудно применить в реальном мире, полном стрессов и столкновений, искушений и бурь.

Возможно, вы попытаетесь вовлечь соперника в совместное решение проблемы, но результатом вполне может стать противостояние. Люди слишком легко поддаются эмоциям, привычке занимать жесткую позицию или уступать давлению с другой стороны.

Реальный мир постоянно воздвигает барьеры для сотрудничества. Ниже приведены пять наиболее распространенных препятствий.

• Ваша реакция. Первый барьер внутри вас. Поведение человека основано на реакциях. Когда вы находитесь в состоянии стресса, сталкиваетесь с отказом или чувствуете угрозу, ваше естественное желание — нанести ответный удар. Обычно такое поведение лишь воспроизводит цикл действия-реакции, в котором проигрывают обе стороны. Другая возможная реакция — прервать переговоры, чтобы спасти отношения. В этом случае вы проигрываете, показывая слабость и позволяя другим людям эксплуатировать вас. Таким образом, проблема кроется не только в поведении другой стороны, но и в вашей реакции, которая может спровоцировать такое поведение.
• Их эмоции. Следующий барьер – негативные эмоции противоположной стороны. Агрессия может быть вызвана гневом и враждебностью. Жесткая позиция часто основана на страхе и недоверии. Оппоненты, убежденные в своей правоте и ошибочности вашей позиции, во многих случаях просто отказываются вас слушать. Считая, что мир устроен по принципу «человек человеку волк», они оправдывают свои пакости.
• Их положение. При совместном решении проблемы препятствием может стать поведение противоположной стороны, вызванное привычкой укреплять свои позиции и добиваться чужой капитуляции. Очень часто противники не знают другого способа ведения переговоров, а просто используют привычную тактику, которую впервые освоили еще в песочнице. Им кажется, что единственная альтернатива — уступить, и, естественно, они не собираются этого делать.
• Их недовольство. Даже если вы стремитесь к взаимовыгодному соглашению, другая сторона не обязательно заинтересована в таком исходе. Возможно, оппоненты не видят выгоды для себя. Даже если вы сможете удовлетворить их интересы, они могут потерять лицо, согласившись на уступки. И если соглашение основано на вашей идее, оно может быть отклонено только по этой причине.
• Их сила. И, наконец, если противоборствующая сторона будет рассматривать переговоры в терминах «победа — поражение», то она обязательно будет настроена на победу. И вполне может руководствоваться принципом: «Что мое, то мое, а что ваше — посмотрим». Зачем сотрудничать, если желаемого можно добиться с помощью силы?

Чтобы не услышать «нет», вы должны преодолеть все пять барьеров сотрудничества: свою реакцию, их эмоции, их отношение, их неудовлетворенность и их силу. Легко поверить, что возведение барьеров, агрессивность и хитрые уловки являются неотъемлемыми характеристиками противоположной стороны и что с этим ничего нельзя поделать. Однако в ваших силах повлиять на их поведение, если вы сможете выработать правильный подход к мотивам, определяющим это поведение.

Стратегия прорыва

Эта книга предлагает стратегию из пяти шагов, предназначенную для преодоления всех пяти барьеров на пути к сотрудничеству, — стратегию прорывных переговоров.

Смысл этой стратегии поможет понять аналогия с навигацией. Штурману почти никогда не удается достичь цели, если он прокладывает курс прямо на нее. Между ним и пунктом назначения будет возникать все больше препятствий: сильные ветры и приливы, рифы и отмели, не говоря уже о штормах и шквалах. Чтобы добраться до пункта назначения, вы, как опытный штурман, должны постоянно менять курс — ваш маршрут зигзагообразен.

Те же принципы применимы и к переговорам. Ваша цель – взаимовыгодное соглашение. Прямой путь (сначала фокусируясь на интересах, а затем предлагая варианты удовлетворения этих интересов) выглядит простым и привлекательным. Но в реальном мире резких реакций и сильных эмоций, жестких позиций, недовольства и агрессии часто просто невозможно достичь взаимовыгодного соглашения прямым путем. Чтобы не столкнуться с неудачей, приходится маневрировать — то есть двигаться к цели окольными путями.

Суть стратегии прорыва заключается именно в непрямом действии. Стратегия требует от вас действовать вопреки своим естественным инстинктам в трудных ситуациях. Когда другая сторона препятствует или начинает атаку, у вас возникает соблазн ответить тем же. Столкнувшись с неприязнью, вы вступаете в спор, а необоснованное отношение подталкивает вас к отказу. Неуступчивость соперника вызывает желание оказать на него давление, а агрессия противника подталкивает к ответной агрессии. Однако такая реакция приведет лишь к разочарованию — вы играете в чужую игру по чужим правилам.

Ваша единственная возможность в качестве переговорщика изменить правила игры. Вместо того, чтобы играть по чужим правилам, позвольте другой стороне понять и принять ваш подход, заключающийся в совместном решении проблем. Один из величайших бейсболистов Садахара О (его можно назвать японским Бейбом Рутом) однажды раскрыл секрет своего успеха. Он сказал, что рассматривает сервер соперника как партнера, и каждая подача дает ему возможность забить. Успешные переговорщики делают то же самое: они относятся к другой стороне как к партнеру в возможности достичь взаимовыгодного соглашения. В японских боевых искусствах, таких как дзюдо, джиу-джитсу и айкидо, одним из основных принципов является избежание прямого противодействия собственной силы силе противника. Поскольку попытки сломить сопротивление только усиливают его, вы пытаетесь обойти сопротивление врага. Так совершается прорыв.

Стратегия прорыва не предполагает навязывания своей позиции другой стороне. Вместо того, чтобы привносить новую идею извне, вы помогаете противоположной стороне сформулировать ее самостоятельно. Вы не говорите им, что делать, но пусть они решают сами. Вы не заставляете их менять точку зрения, а создаете условия для обучения. Преодолеть их сопротивление смогут только они сами, ваша задача помочь им.

Сопротивление совместному решению проблем определяется пятью барьерами, перечисленными выше. Как переговорщик, вы должны устранить барьеры между НЕТ и ДА на пути к взаимовыгодному соглашению. У каждого из барьеров есть свой шаг стратегии.

• Первый шаг. Поскольку первый барьер — это ваша естественная реакция, первый шаг — подавить эту реакцию. Чтобы решать проблемы вместе, вы должны сохранять спокойствие и сосредоточиться на достижении цели. Полезный способ увидеть ситуацию в целом — представить, что вы стоите на балконе и смотрите на переговоры. Первый шаг стратегии прорыва — забраться на балкон.
• Шаг второй. Следующим барьером, который вам нужно преодолеть, являются негативные эмоции другой стороны, которые включают оборонительную позицию, страх, подозрительность и враждебность. Очень легко вступить в спор, но не стоит поддаваться искушению. Разобравшись со своими эмоциями, вы должны помочь другой стороне сделать то же самое. Чтобы создать благоприятный климат для совместного решения проблем, необходимо снять негативные эмоции партнеров. Для этого вы должны действовать вопреки их ожиданиям. Они ожидают, что вы будете вести себя как противник. Вместо этого вы должны пойти другим путем, выслушивая своих оппонентов, признавая их аргументы и чувства, соглашаясь с ними и проявляя уважение. Если вы хотите сесть и начать решать проблемы, вам нужно перейти на их сторону.
• Шаг третий. Теперь пришло время начать совместную работу над решением проблемы. Это сложно сделать, если другая сторона не отступает ни на шаг от своей позиции и пытается добиться вашей капитуляции. У вас есть естественное желание отвергнуть их предложение, но это только усилит их упрямство. Делай наоборот. Прослушайте предложение и перефразируйте его, пытаясь решить проблему. Так, например, можно ознакомиться с позицией противоположной стороны и попытаться выяснить мотивы: «Поясните, пожалуйста, подробнее. Я хочу понять, зачем тебе это нужно. Действуйте так, как будто ваши оппоненты действительно заинтересованы в решении проблемы. Таким образом, Третий шаг стратегии прорыва заключается в смене фрейма.
• Шаг Четвертый. Даже если вам удалось вовлечь другую сторону в процесс совместного решения проблем, до взаимовыгодного соглашения может быть еще очень далеко. Партнеры по переговорам могут чувствовать себя неудовлетворенными и сомневаться в выгодах соглашения. Вероятно, вы захотите на них надавить, но это только усилит сопротивление. Делай наоборот. Как сказал один китайский мудрец, надо «построить золотой мост», соединив свою позицию с взаимовыгодным соглашением. Вы должны преодолеть разрыв между их интересами и вашими. Помогите им сохранить лицо и принять результат переговоров как свою победу. Четвертый шаг стратегия прорыва состоит в том, чтобы построить для них золотой мост.
• Шаг пятый. Несмотря на все ваши усилия, другая сторона может по-прежнему отказываться от сотрудничества, убежденная, что может победить вас силой. На этом этапе возникает соблазн эскалации конфликта. Однако угрозы и принуждение обычно встречают сопротивление, что приводит к дорогостоящим и бесплодным сражениям. Альтернативой является применение силы не для эскалации конфликта, а для обучения. Укрепляйте свою власть переговорщика, чтобы вернуть другую сторону за стол переговоров. Покажите своим противникам, что они не могут победить сами по себе — только вместе с вами. Таким образом, Пятый шаг стратегии прорыва — использовать силу для обучения.

Последовательность этих шагов чрезвычайно важна. Вы не сможете погасить негативные эмоции другой стороны, не разобравшись сначала со своими собственными. Трудно построить золотой мост для партнера, пока вы не превратили игру в совместное решение проблемы. Но это не значит, что, сделав, например, первый шаг, вы должны считать этот этап завершенным. Наоборот, на протяжении всего переговорного процесса следует «выходить на балкон». Как только вы заметите гнев или разочарование ваших противников, вам следует сделать шаг навстречу им. Переговорный процесс можно сравнить с симфонией, в которую один за другим вступают разные инструменты, а затем доводят свои партии до самого конца.

Стратегию прорыва можно применить к любому — раздражительному начальнику, эмоциональному подростку, враждебно настроенному коллеге или непредсказуемому клиенту. Его могут использовать дипломаты, стремящиеся избежать войны, юристы, которым не нужен дорогостоящий судебный процесс, или супруги, пытающиеся спасти брак.

Не бывает двух одинаковых людей и ситуаций, поэтому для разработки собственной стратегии необходимо сочетать основные принципы стратегии прорыва со знанием конкретных обстоятельств. Не существует волшебного рецепта, гарантирующего успех в любых переговорах. Но терпение, настойчивость и прорывная стратегия увеличат ваши шансы получить то, что вы хотите, даже в самых сложных переговорах.

Следующие главы подробно описывают пять шагов стратегии прорыва и предлагают конкретные способы их реализации, иллюстрированные примерами из реальной жизни. Во-первых, однако, есть пролог о том, что является ключом к эффективным переговорам: подготовка.

Пролог. Подготовка, подготовка и еще раз подготовка

Я как-то спросил британского дипломата лорда Карендона, какой главный урок он извлек из многолетней успешной работы на правительство. «Главный урок, — ответил он, — я усвоил в самом начале своей карьеры, когда меня назначили на Ближний Восток советником одного из представителей местных властей. Моему начальнику приходилось каждый день приезжать в конкретную деревню для урегулирования конфликтов и решения других насущных вопросов. Его приезд вызвал настоящее столпотворение — местные жители осаждали его просьбами и наперебой предлагали кофе. И так продолжалось до вечера, пока мы не уехали. В такой обстановке он легко мог забыть цель своего визита, если бы не одна простая привычка…

Перед въездом в деревню он останавливал джип на обочине и спрашивал: «Что мы сегодня будем делать в этой деревне?» Мы вместе ответили на этот вопрос и пошли дальше. Выезжая из села в конце дня, он снова остановил джип на обочине и спросил: «Как мы работали? Удалось ли вам выполнить задуманное?»

Эта простая привычка — главный урок, который усвоил Карендон. Каждой встрече должна предшествовать подготовка. После каждой встречи необходимо оценивать прогресс, корректировать стратегию и готовиться к новому раунду. Секрет эффективных переговоров прост: готовьтесь, готовьтесь, готовьтесь.

Большинство переговоров выигрываются или проигрываются еще до их начала, в зависимости от качества подготовки. Тот, кто надеется на удачную «импровизацию», часто глубоко заблуждается. Даже если таким людям удается прийти к соглашению, они часто упускают возможности для взаимной выгоды, которые могут возникнуть в результате подготовки. Чем сложнее переговоры, тем интенсивнее должна быть подготовка.

Когда дело доходит до подготовки, многие разочарованно разводят руками: «Но я не могу позволить себе тратить время на подготовку!» Похоже, подготовка находится в самом низу их списка дел. То раздается телефонный звонок, требующий срочного ответа, то нужно спешить на встречу, которую нельзя пропустить, то в хозяйстве возникает срочная проблема…

На самом деле, вы не можете позволить себе не подготовиться. Потратьте время на подготовку, даже если это означает сокращение самих переговоров. Эффективность переговоров значительно повысится, если их участники большую часть отведенного времени будут тратить на подготовку, а меньше на сами переговоры.

Нет сомнений, что в большинстве случаев мы работаем в сжатые сроки. Следующие советы по подготовке к переговорам учитывают это ограничение. Эти рекомендации (таблица быстрого приготовления приведена в приложении в конце книги) можно выполнить всего за пятнадцать минут. Эмпирическое правило таково: одна минута подготовки на каждую минуту взаимодействия с другой стороной.

Но как готовиться к переговорам? В переговорах, как и в путешествии, самое главное — хорошая карта.

Прокладывая путь к соглашению

Путь к взаимовыгодному соглашению обозначен пятью важными пунктами. Это интересы, варианты удовлетворения этих интересов, нормы справедливого разрешения противоречий, альтернативы переговоров и предложения.

1. Интересы

Переговоры, как правило, начинаются, когда позиция одной из сторон вступает в противоречие с позицией другой стороны. В обычной торговле вам достаточно заранее определить свою позицию. Однако совместное решение проблемы предполагает обращение к интересам, определяющим позиции обеих сторон. Разница между этими понятиями очень важна. Позиция – это конкретное требование, выраженное в долларах, центах, условиях. Интересы — это нематериальные мотивы, побуждающие вас занять ту или иную позицию, то есть потребности, желания, заботы, страхи, стремления. Чтобы выработать соглашение, удовлетворяющее обе стороны, необходимо сначала выяснить интересы каждой из сторон.

Заявите о своих интересах. Если вы не знаете своего пункта назначения, вы никогда туда не доберетесь. Например, предположим, что у вас есть непокорный клиент, который настаивает на первоначальной цене ваших услуг. При этом он игнорирует стоимость дополнительных работ, необходимость которых нельзя было предусмотреть заранее. В таких переговорах ваша позиция может быть выражена следующим образом: «Я хочу увеличить цену на тридцать процентов, чтобы учесть дополнительные расходы». Ваша заинтересованность в повышении цены может состоять в сохранении прибыли и удовлетворении покупателя. Найти собственные интересы помогает один простой вопрос: почему? Почему я хочу этого? Какую проблему я пытаюсь решить?

Очень важно распределить свои интересы по степени важности. В противном случае вы можете совершить очень распространенную ошибку, пожертвовав важным интересом ради второстепенного. Если отношения с клиентом обещают быть очень выгодными, то этому интересу можно отдать наивысший приоритет. Заинтересованность в получении прибыли в этом проекте может отойти на второй план, а третьим в списке будет желание не создавать прецедент бесплатной дополнительной работы.

Выясните интересы другой стороны. Переговоры — это улица с двусторонним движением. Обычно вы не можете удовлетворить свои собственные интересы, не удовлетворяя интересы другой стороны. Поэтому очень важно понимать их интересы — не менее важные, чем ваши собственные. Возможно, непокорный клиент беспокоится о том, чтобы уложиться в бюджет и хочет заслужить похвалу начальника.

Я помню, как мой дядя Мел вошел в мой кабинет в Гарвардской школе права во время визита, посвященного его двадцать пятой годовщине. Он отвел меня в сторону и сказал: «Знаешь, Билл, мне потребовалось двадцать пять лет, чтобы забыть то, чему я научился в Гарвардской школе права. Потому что здесь меня учили, что единственная важная вещь в жизни — это факты. Кто прав, а кто виноват. Мне потребовалось двадцать пять лет, чтобы понять, что не менее важно, если не более важно, чем сами факты, то, как люди воспринимают факты. Если вы этого не понимаете, вы никогда не сможете эффективно заключать сделки или разрешать споры».

Самое главное в искусстве ведения переговоров — умение поставить себя на место другой стороны. Если вы пытаетесь изменить их взгляды, вам нужно сначала понять эти взгляды.

Но как узнать об интересах другой стороны? Попробуйте просто посмотреть на проблему с их точки зрения и понять, что их волнует больше всего. Тогда спросите себя: с ними вообще сложно иметь дело или это временное отклонение от нормы? Какие события в их профессиональной или личной жизни могли повлиять на их отношение к вам? Есть ли у них репутация честных и справедливых переговорщиков? Если позволяет время, можно поговорить с близкими людьми — с друзьями, одноклассниками, клиентами и подчиненными. Чем больше вы узнаете о противоположной стороне, тем выше шансы повлиять на нее.

2. Опции

Цель выявления интересов обеих сторон состоит в том, чтобы определить, можно ли найти нестандартные варианты удовлетворения этих интересов. Изобретение взаимовыгодных вариантов — главный шанс переговорщика. Эффективные переговорщики не просто режут пирог известного размера. Сначала они ищут способы увеличить этот пирог.

Не всегда удается сохранить свою позицию, но часто удается удовлетворить свои интересы. Возможно, у вас не получится поднять цену процентов на тридцать, но вы сможете придумать вариант, который позволит вам получить прибыль от этого проекта и при этом удовлетворить клиента. Можно ли переложить часть дополнительной работы на сотрудников заказчика? А если продлить проект на следующий финансовый год, чтобы дополнительные расходы были включены в бюджет следующего года? И можно ли компенсировать снижение прибыли в этом проекте заключением договора на будущий значительный объем работ? Но что, если вы сможете продемонстрировать клиенту, что дополнительная работа приведет к значительной экономии средств, часть которой можно будет использовать для оплаты этих работ?

Очень распространенной ошибкой в ​​переговорах является невозможность отойти от единственного решения, то есть исходной позиции. Признавая существование нескольких вариантов, вы открываете путь новым возможностям, один из которых может служить вашим интересам, удовлетворяя при этом другую сторону.

Самым большим препятствием для изобретения новых вариантов является тихий голосок в нашей собственной голове, который постоянно повторяет: «Это не сработает». Такие важные элементы мышления, как критический анализ и оценка, могут задушить воображение. Поэтому лучше разделить эти функции. Воздержитесь от оценок в течение нескольких минут и постарайтесь придумать как можно больше идей. Не отбрасывайте те, что на первый взгляд кажутся странными — помните, что многие из самых замечательных изобретений человечества начинались со странных идей, всеми отвергнутых. Проведя мозговой штурм как можно больше вариантов, вы сможете проанализировать их и оценить, насколько они способны удовлетворить ваши интересы и интересы другой стороны.

3. стандарты

Как только вы увеличили круг, пора подумать о том, как его разделить. Но как вам вместе выбрать подходящий вариант, если ваши интересы расходятся с интересами противоположной стороны? Клиент хочет платить за работу как можно меньше, а вы хотели бы получить больше. Как разрешить это противоречие? Наверное, самый распространенный способ – это спор. Каждая сторона настаивает на своей позиции, пытаясь заставить противника сдаться. Вся трудность заключается в том, что никто не хочет капитулировать. Спор по существу очень быстро перерастает в столкновение амбиций. Человек, вынужденный уступить, помнит о своем поражении и пытается отомстить в следующий раз — если вообще будет следующий раз.

Успешные переговорщики избегают столкновений, превращая процесс выбора в совместный поиск справедливого и взаимовыгодного соглашения. Они основаны на справедливых стандартах, не зависящих от желаний обеих сторон. Независимый стандарт является критерием для поиска справедливого решения. Такими общими стандартами являются рыночная стоимость, равенство, закон или даже способ разрешения предыдущего спора.

Большое преимущество стандартов заключается в том, что обе стороны могут договориться о том, что считается справедливым, а не настаивать на том, чтобы одна сторона уступала другой в каком-то вопросе. Клиенту легче согласиться на такой стандарт, как рыночная ставка, чем платить комиссию просто потому, что вы ее взимаете.

По этой причине следует заранее подумать, на какие стандарты можно ссылаться в переговорном процессе. Домашняя подготовка должна включать анализ рыночных цен, научных критериев, затрат, профессиональных стандартов и прецедентов. Вооружитесь аргументами, чтобы убедить.

4. Альтернативы

Слишком часто люди вступают в переговоры с намерением получить желаемое и начинают рассматривать альтернативы только после того, как столкнутся с серьезными трудностями. Это классическая ошибка. Знание альтернатив может определить успех в удовлетворении ваших интересов.

Целью переговоров не обязательно должно быть соглашение. Дело в том, что договор – это всего лишь средство удовлетворения интересов. Цель переговоров — выяснить, что больше в ваших интересах: соглашение или лучшая альтернатива согласованному соглашению (НДС).

NAOS — альтернатива при выходе из игры. Это наиболее рациональный образ действий при отсутствии договоренности. Если вы ведете переговоры со своим начальником о повышении заработной платы, то лучшей альтернативой может быть работа в другой фирме. Если вы торгуетесь с продавцом, разговариваете с менеджером отдела или пользуетесь услугами другого магазина, это может рассматриваться как НИМ. В случае, если два государства спорят об условиях торговли, лучшей альтернативой может быть международный суд. Как правило, обращение в НАОС приводит к дополнительным затратам и ухудшает отношения — поэтому вы и ведете переговоры, пытаясь найти оптимальное решение проблемы.

NAOS определяет силу каждого переговорщика. Ваша сила как переговорщика определяется не тем, что вы крупнее, старше или богаче другой стороны, а качеством лучшей альтернативы обсуждаемому решению. Жизнеспособная NAOS дает вам рычаги для достижения вашей цели. Чем лучше NAOS, тем вы сильнее.

Определите свою НАОС. Лучшей альтернативой обсуждаемому решению должен стать критерий, по которому вы подходите к потенциальному соглашению. Существует три типа альтернатив, которые следует учитывать при разработке NEA.

Во-первых, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить свои интересы? Вашей альтернативой при выходе из игры может быть поиск другого поставщика (или другого покупателя, если вы продавец).

Во-вторых, как вы можете повлиять на другую сторону, чтобы заставить ее уважать ваши интересы? К таким «интерактивным» альтернативам относятся, например, забастовка и война. И в-третьих, как поставить другую сторону в ситуацию, когда она будет продвигать ваши интересы? Альтернатива с участием «третьей стороны» может включать обращение к посреднику, арбитражу или суду. Разработав несколько альтернативных вариантов, выберите среди них тот, который наиболее соответствует вашим интересам.

Всегда держите NAOS при себе. Под сильным давлением и на грани паники вы можете похлопать себя по карману и сказать: «Все в порядке, даже если что-то пойдет не так».

Развивайте свою НАОС. Как правило, НАОС не появляется в готовом виде — его нужно развивать. Если альтернатива не очень хороша, необходимо предпринять шаги для ее улучшения. Так, например, поиск другой должности на том же предприятии не следует воспринимать как НАОС. Лучше приложить усилия и действительно сменить работу. Если вы продаете дом, не стесняйтесь показывать его после того, как один человек проявит серьезный интерес; искать других потенциальных покупателей. Если ваша компания находится под угрозой захвата рейдерами, попытайтесь найти дружественных покупателей или подумайте о том, чтобы взять кредит, чтобы выкупить акции, сделав компанию частной.

Решите, нужно ли вам вести переговоры. Сформулировав наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению, следует задать себе вопрос: «А нужно ли вообще вступать в переговоры?» Вы когда-нибудь задумывались, почему некоторые люди не перестают пытаться договориться с деспотичным начальником, хотя давно уже должны были уйти? Или почему отчаявшиеся родители продолжают верить обещаниям проблемных подростков, каждое из которых нарушается так же быстро, как и предыдущее? Привычка, стыд, чувство вины и страх — все это способствует, но главная причина в том, что сотрудник или родители забыли о наилучшей альтернативе обсуждаемому решению. Если бы они подумали о НАОС, они могли бы найти лучший способ служить своим интересам без необходимости вести переговоры с хитрым и безжалостным противником.

Вполне возможно, что ваш НАОС лучше любого договора, который вы можете заключить с этим человеком. Помните также, что сам переговорный процесс требует определенных затрат. Это может занять много времени и сил, а в результате придется отказаться от всех альтернативных вариантов. Поэтому решение о начале переговоров должно быть тщательно взвешенным.

Не забывайте об опасности переоценки качества вашего NEA. Многие руководители компаний, прислушавшись к советам самоуверенных юристов, отказались от переговоров и обратились в суд, после чего оказались на грани финансового краха. В результате любого судебного процесса, забастовки или войны одна из противоборствующих сторон, а иногда и обе, обнаруживают, что ее НАОС не так хороша, как они думали. Если вы заранее знаете, что альтернатива не очень привлекательна, то приложите все усилия, чтобы договориться.

Определить НАОС противоположной стороны. Знание лучшей альтернативы другой стороны может быть так же важно, как и формулирование собственной. НАОС. Это дает вам представление о стоящей перед вами задаче: разработать соглашение, которое превосходит их лучшую альтернативу. Эта информация поможет вам избежать двойной ловушки переоценки или недооценки NAT противоположной стороны. Вполне возможно, что ваша NAOS слаба, но NAOS противоположной стороны также может быть слабой. Многие продавцы и консультанты убеждены, что их клиенты могут мгновенно перейти к конкурентам. Они часто не отражают реальную стоимость смены поставщика. Объективная оценка лучших альтернатив своих клиентов придаст продавцам уверенности в сложных переговорах.

Если НАОС противной стороны предполагает применение силы, то у вас есть возможность заранее подготовиться к противостоянию. Так, например, если вашей компании угрожает рейдерство, вы можете изменить устав компании, чтобы затруднить недружественный захват. Подумайте, как нейтрализовать эффект враждебных действий противника.

5. Предложения

Учет интересов и анализ вариантов открывают путь к творческому решению проблемы. Принятие справедливых стандартов и разработка альтернатив помогают выбрать подходящий вариант, который ляжет в основу предложения о вероятном соглашении.

Чтобы сформулировать разумное предложение, вы должны выбрать тот вариант, который больше соответствует вашим интересам, чем NAOS. Этот вариант также должен служить интересам противной стороны лучше, чем их NAOS, и должен по возможности основываться на справедливых стандартах. Предложение отличается от обычного варианта полнотой: предложение является возможным соглашением, на которое вы готовы согласиться.

Конечно, этому критерию могут соответствовать сразу несколько предложений. Поэтому полезно иметь в виду три варианта соглашения.

К чему вы стремитесь? Многие из нас имеют привычку ставить перед собой достаточно простые цели, чтобы избежать «неудачи». К сожалению, низкие требования часто самореализуются. Другая сторона обычно не даст вам того, о чем вы не просите. Поэтому неудивительно, что те, кто начинает с высоких, но реалистичных запросов, добиваются лучшего согласия. Но что значит «настоящий»? Границы реальности определяются справедливостью и наилучшей альтернативой другой стороны. Ставьте перед собой высокие цели.

• Начните с вопроса: «Какого соглашения я ищу? Что удовлетворит мои интересы и в то же время снимет основные опасения другой стороны — чтобы был шанс получить их согласие?

На что вы готовы согласиться? Очень часто получить все, что вы хотите, не представляется возможным. Поэтому полезно задать себе второй вопрос: «Какое соглашение, пусть даже далекое от идеального, удовлетворит мои основные интересы, чтобы я мог на него согласиться?»

С чем ты смиришься? Третье предложение должно основываться исключительно на собственной оценке АЯЭ: «Какое соглашение удовлетворит мои интересы лишь немногим лучше, чем наилучшая альтернатива обсуждаемому решению? Какое соглашение я приму, хотя и с трудом? Если вам не удается прийти даже к такому соглашению, стоит подумать о том, чтобы покинуть стол переговоров и обратиться к альтернативе. Этот вариант играет роль «проволочного забора», напоминая вам об опасностях принятия соглашения хуже, чем NEA.

Думайте об этих трех типах предложений не как о жестких позициях, а как о конкретных иллюстрациях различных вариантов удовлетворения ваших интересов. Вы не можете знать заранее, согласится ли противная сторона на ваши предложения. Кроме того, в процессе переговоров часто находится решение, которое даже лучше соответствует вашим интересам — а также интересам другой стороны.

Повторение

Подготовку к переговорам можно облегчить, обсудив их с кем-то еще. Посторонний оценит их свежим взглядом; может принести новые идеи; заставить обратить внимание на сомнительные моменты, которые вы могли не заметить; и, наконец, оказать вам моральную поддержку. Поэтому стоит подумать о репетиции переговоров с коллегой или другом. Дополнительным преимуществом этого процесса является то, что в этом случае не избежать подготовки к переговорам.

На репетиции выложите все, что вы собираетесь сказать противной стороне, а также свои ответы на их предложения. В конце концов, юристы репетируют выступления на сложных судебных процессах, политики репетируют интервью СМИ, руководители корпораций репетируют выступления перед акционерами — почему бы вам не репетировать сложные переговоры? Лучше допустить ошибку на репетиции с другом или коллегой, чем на реальных переговорах.

Попросите коллегу выступить в роли оппонента и проверьте вашу силу убеждения, вашу способность ориентироваться на интересы, варианты и стандарты. Когда вы закончите, спросите коллегу, что сработало, а что нет. Каково быть вашим противником? Что следует изменить в своих действиях? Затем попробуйте еще раз, пока не получите это право. Если вы не можете найти коллегу или друга, который мог бы сыграть оппонента, попробуйте записать все, что вы собираетесь сказать, и порепетируйте сами с собой.

Постарайтесь предугадать тактику другой стороны и заранее продумайте, как на нее реагировать. Делая это, вы уменьшите вероятность того, что вас застанут врасплох. Вы не растеряетесь и сможете сказать себе: «Ага! Я знал, к чему все идет», а затем предложил готовый ответ. В этом ценность подготовки.

Подготовка к навигации

В идеале переговоры должны проходить так, как вы указали в процессе подготовки. Вы начинаете с рассмотрения интересов, пытаясь выяснить, чего на самом деле хочет каждая сторона. Затем вы обсуждаете различные варианты, ищете пути удовлетворения интересов обеих сторон. Вы рассматриваете различные стандарты справедливого соглашения, чтобы сгладить противоречия. И, наконец, вы обмениваетесь предложениями, пытаясь прийти к взаимовыгодному соглашению, которое лучше для обеих сторон, чем прибегать к собственной НАОС.

Однако в реальном мире ваши попытки вовлечь оппонента в совместный процесс решения проблемы встречают резкую реакцию, враждебные чувства, жесткую позицию, сильное недовольство и агрессивное давление. Ваша задача — изменить игру и перейти от конфронтации к совместному решению проблем, превратив оппонента в партнера по переговорам. Теперь, когда у вас есть хорошая карта с маршрутом к цели, вам нужно применить стратегию прорыва, чтобы преодолеть препятствия, блокирующие ваш путь. Следующие пять глав посвящены подготовке к плаванию.

II. Применение стратегии прорыва

1. Не реагируйте

Поднимитесь на балкон

Если внимательно присмотреться к тому, как люди разговаривают друг с другом, можно найти бесчисленное множество примеров необдуманных реакций на слова собеседника. К сожалению, большинство разговоров проходят примерно так:

МУЖ (думая, что сосредоточился на проблеме): Дорогая, нам нужно что-то делать с домом. Настоящий свинарник.

ЖЕНА (принимая это как личную атаку): Ты даже пальцем не хочешь пошевелить! Ты даже не делаешь того, что обещаешь. Вчера вечером…

МУЖ (перебивая): Я знаю. Я знаю. Просто…

ЖЕНА (не слушая): …ты обещал вынести мусор. А утром пришлось нести самой.

МУЖ (пытаясь вернуться к проблеме): Только не позируйте. Я просто хотел сказать, что мы оба…

ЖЕНА (не слушая): И была твоя очередь отводить детей в школу.

МУЖ (раздраженно): Слушай! Я объяснил, что у меня деловой завтрак.

ЖЕНА (кричит): Значит, твое время важнее моего? я тоже работаю! Я устал все время быть в стороне!

МУЖ (переходя на крик): Заткнись! А кто оплачивает большую часть счетов?

В процессе этой перепалки не удовлетворяются ни интересы мужа, желающего видеть порядок в доме, ни интересы жены, желающей большей помощи по хозяйству. Но это не останавливает пару. Действие вызывает реакцию, реакция вызывает реакцию, и спор продолжается. По этому же сценарию развивается спор между деловыми партнерами о том, кто займет офис в конце коридора, а также спор между профсоюзом и администрацией по поводу условий трудового договора, или территориальный конфликт между этнические группы.

Три естественные реакции

Люди — это реагирующие машины. В сложной ситуации мы, естественно, реагируем рефлекторно, то есть не задумываясь. Вот три наиболее распространенных типа реакций.

• давать сдачи. Столкнувшись с атакой с противоположной стороны, вы инстинктивно бросаетесь в атаку, нанося ответный удар. — по принципу «как аукнется, так и откликнется». Если ваши оппоненты занимают жесткую и крайнюю позицию, вы поступаете точно так же.

Иногда такой ответ показывает вашим оппонентам, что вы умеете играть ровно, и останавливает их. Но гораздо чаще такая стратегия приводит к бесперспективному и дорогостоящему противостоянию. Своей реакцией вы оправдываете неразумное поведение оппонента. Он думает: «Я предполагал, что ты хочешь заполучить меня. И вот доказательство». За этим часто следует эскалация конфликта – ссора, корпоративное давление, судебный иск или война.

Возьмем, к примеру, одного из руководителей компании, разработавшего новую информационную систему для производства. Для внедрения системы требуется согласие директоров предприятий по всей стране. Такое согласие дали все руководители, кроме директора крупнейшего завода в Далласе, сказавшего: «Я не хочу, чтобы ваши люди совали свой нос в мои дела. Я должен нести ответственность за все, что здесь происходит. Я могу обойтись без тебя. Обиженный отказом разработчик системы пригрозил пожаловаться президенту компании, но это только еще больше разозлило директора. Результат: обращение к президенту компании возымело обратный эффект, продемонстрировав, что разработчик информационной системы не умеет находить общий язык с коллегами. Более того, президент отказался вмешиваться в конфликт, а новая информационная система так и осталась проектом.

Нанося ответный удар, вы вряд ли добьетесь удовлетворения конкретных интересов, а долгосрочные отношения, скорее всего, будут испорчены. Если вы выиграете битву, вы проиграете войну.

Другая трудность заключается в том, что люди, применяющие силу, обычно знают, что делают. Вполне возможно, что они просто рассчитывают на ответный удар. Поддавшись на провокацию, вы начинаете играть в их игру по их правилам.

• Сдавайся. Противоположной реакцией на возмездие является уступка. Другая сторона может поставить вас в столь затруднительное положение, что вы уступите, лишь бы поскорее покончить с делом. Она оказывает на вас давление, обвиняя в блокировании сделки. Вы хотите нести ответственность за затянувшиеся переговоры, испорченные отношения и упущенную возможность, которая выпадает раз в жизни? Не лучше ли просто согласиться с оппонентами?

Многие люди договариваются, а на следующее утро хлопают себя по лбу, восклицая в отчаянии: «Как я мог быть таким глупым? На что я согласился? Многие из нас подписывают контракты — например, при покупке автомобиля — не читая примечаний, напечатанных мелким шрифтом. Почему? Потому что продавцы в центре нашего внимания, дети хотят вернуться домой на новой машине, а мы боимся, что будем выглядеть глупо, задавая вопросы о контракте, которые мы все равно не можем понять.

Уступка обычно приводит к неудовлетворительному результату. У вас остается неприятное ощущение, что вас «поимели». Более того, тем самым вы оправдываете недобросовестное поведение противоположной стороны и приобретаете репутацию слабака, чем не преминут воспользоваться как ваши нынешние, так и будущие противники. Точно так же, как потакание детским капризам только подкрепляет такое поведение ребенка, уступка агрессивному человеку провоцирует вспышки агрессии в будущем. Возможно, ужасный характер начальника или клиента кажется вам совершенно неуправляемым, но это не так — характером можно управлять. Вряд ли они устраивают такие же скандалы начальству.

Иногда мы теряемся и начинаем угождать необузданному человеку, утешая себя иллюзией, что уступка поможет избавиться от него раз и навсегда, и нам больше не придется иметь с ним дела. Однако чаще всего такие люди возвращаются, требуя новых уступок. Ведь у миролюбия есть и обратная сторона. Бессмысленно надеяться, что, накормив тигра мясом, вы сделаете его вегетарианцем.

• Разорвать отношения. Третья инстинктивная реакция — разрыв отношений с человеком или компаниями, с которыми трудно иметь дело. Мы разводимся с супругом, увольняемся с работы или покидаем совместный проект.

Иногда эта стратегия окупается. Бывает, что лучше разорвать личные или деловые отношения, чем быть униженным или втянутым в бесконечные конфликты. В некоторых случаях разрыв помогает поставить соперника на место, и он начинает вести себя более осмысленно.

Однако как материальные, так и эмоциональные издержки разрыва очень высоки. Это потеря клиента, крах карьеры или распад семьи. Чаще всего разрыв отношений является следствием спешки, о которой мы потом жалеем. У каждого из нас есть знакомые, которые, разочаровавшись в начальнике или супруге, поспешно разрывают отношения, не дав себе возможности их улучшить. Часто они неверно истолковывают поведение оппонента и не пытаются прийти к взаимопониманию. Привычка прекращать отношения приводит к застою — вы никогда ничего не добьетесь, и вам придется начинать все сначала.

Опасность инстинктивной реакции

С инстинктивной реакцией мы забываем о своих интересах. Рассмотрим реакцию Пентагона на кризис с заложниками в Иране в 1979-1981 гг.

Вскоре после захвата заложников репортер спросил представителя Пентагона, какую помощь могут оказать военные для их освобождения. Чиновник ответил, что любые действия поставят под угрозу жизнь американских граждан. Пентагон, продолжил он, разрабатывает жесткие меры, которые будут приняты после освобождения заложников. Но его рассуждения нелогичны. Зачем иранским студентам освобождать заложников, если они точно знают, что последует возмездие со стороны США? Пентагон допустил очень распространенную ошибку, перепутав месть с результатом.

Часто противоположная сторона рассчитывает на вашу инстинктивную реакцию. Первая жертва атаки — ваша объективность — необходимое качество для эффективных переговоров. Противники пытаются запутать вас и лишить способности мыслить ясно и логично. Они хотят наживить вас, как рыбу, и заставить делать то, что им хочется. Стоит поддаться эмоциям — и вы на крючке.

Сила противоборствующей стороны во многом зависит от умения вызвать у вас инстинктивную реакцию. Вы никогда не задумывались, почему небольшой группе террористов на Ближнем Востоке удается привлечь внимание всего мира и лишить сна лидера самой могущественной державы на планете? Для этого достаточно заснять идущего по улице американца. Сами похитители не обладают какой-либо значительной властью — сила их делает реакция американского общества.

Даже если инстинктивная реакция не заставит вас совершить серьезную ошибку, результатом будет контрпродуктивный цикл действия-реакции. Спросите жену, почему она кричит на мужа, и вы услышите ответ: «Потому что он кричит на меня». Задайте тот же вопрос своему мужу, и он ответит то же самое: «Потому что она на меня кричит». Инстинктивная реакция только усугубляет проблему. Чтобы спорить, нужны двое, как в танго.

Поднимитесь на балкон

Если вам неприятно слышать, что вы способствуете развитию порочного круга действия и реагирования, спешу вас успокоить — вы можете разорвать этот круг в любой момент, и в одностороннем порядке. Как? Не реагируй. Из начального курса физики мы знаем, что «на всякое действие есть равное и противоположно направленное противодействие». Однако этот закон Ньютона относится только к неодушевленным предметам, а не к человеческой психике. Объекты отзывчивы. Человек способен сдерживать реакцию.

Рассказ О. Генри «Вождь краснокожих» — яркая иллюстрация того, каким может быть сдерживание власти. Родители, у которых похитили сына, никак не отреагировали на требования похитителей. Со временем мальчик превратился в обузу для преступников, и они были готовы платить родителям за то, чтобы они забрали ребенка. В рассказе раскрывается психологическая игра, которая определяется реакцией человека. Сдерживая инстинктивную реакцию, родители разрушили планы преступников.

Попав в трудную ситуацию, нужно сделать шаг назад, собраться с мыслями и объективно оценить положение дел. Представьте, что переговоры проходят на сцене театра, и вы поднимаетесь на балкон, нависающий над сценой. «Балкон» — метафора психологической отстраненности. С высоты балкона можно спокойно анализировать конфликт, почти как сторонний наблюдатель. Вы можете выдвигать конструктивные предложения от имени обеих сторон и добиваться удовлетворительного решения спора.

В древнем японском искусстве фехтования ученикам предлагается смотреть на своего противника так, как если бы он был далекой горой. Великий самурай Мусаси называл это «взглядом издалека на близкое». Это определение в полной мере применимо к виду с балкона.

Подняться на балкон — значит дистанцироваться от естественных порывов и эмоций.

В этом плане показателен пример Джанет Дженкинс, которая заключила многомиллионную сделку по продаже телевизионных программ кабельной сети. Через час после начала финального раунда переговоров с представителем кабельной сети в кабинет ворвался глава компании. Он раскритиковал продукт Джанет, поставил под сомнение ее личную честность и потребовал радикально изменить условия контракта. Однако Джанет удалось сдержать эмоции и мысленно «подняться на балкон». Она понимала, что, защищаясь или контратакуя, только подольет масла в огонь и не приблизится к контракту. Поэтому она просто позволила главе компании высказаться. После того, как он закончил свою гневную речь и ушел, Джанет на минуту извинилась — якобы для того, чтобы позвонить, а на самом деле, чтобы успокоиться.

Когда она вернулась за стол переговоров, представитель кабельной сети посмотрел на нее и спросил: «Ну что, вернемся к тому, на чем остановились?» Другими словами, он давал ей понять: «Не обращай внимания на то, что говорит босс. Он просто выпускал пар. Вернемся к делу». Если бы Джанет не смогла сдержаться, переговоры зашли бы далеко в сторону. Но она «вылезла на балкон» и смогла спокойно завершить переговоры, заключив сделку.

Перед началом переговоров следует «подняться на балкон» — в качестве подготовки. Кроме того, необходимо при первой же возможности «выходить на балкон» в переговорном процессе. Поведение противоположной стороны будет постоянно провоцировать вас на инстинктивную реакцию. Но вы не должны ни на мгновение забывать о конечной цели.

Ваша цель — соглашение, которое больше соответствует вашим интересам, чем лучшая альтернатива. Кроме того, соглашение должно также удовлетворять интересы противной стороны. Когда у вас есть цель, вам нужно сосредоточиться на ее достижении. Это не легко. Когда вы злитесь или загнаны в угол, вам хочется наброситься на оппонента. Депрессия и страх вызывают желание бросить и уйти. Как справиться со своими естественными реакциями?

Назовите игру

Очень часто вы настолько поглощены происходящим, что не осознаете своей реакции. Поэтому ваша первая задача — понять тактику противоположной стороны. Наши далекие предки верили, что можно обезвредить злого духа, назвав его по имени. То же самое относится и к нечестным трюкам — распознайте их, и они потеряют свою силу.

Три вида тактики

Тактик много, но все их можно разделить на три категории: сдерживающие, агрессивные и вводящие в заблуждение.

• Препятствие. Тактика обструкции – отказ от любых уступок. Противоположная сторона может убедить вас, что у нее нет места для маневра и что ее единственный выход — это ее позиция. Препятствие может принимать форму свершившегося факта: «Что сделано, то сделано. Ничего нельзя изменить». Иногда противная сторона ссылается на политику компании: «Я не могу вам помочь. Это политика компании.» Также можно апеллировать к прежним обязательствам: «Я обещал отказаться от должности главы профсоюза, если не получу восьмипроцентную надбавку». Другая сторона может прибегать к бесконечным проволочкам: «Мы свяжемся с вами». Или услышите категоричное утверждение: «Как хотите. Вы можете не соглашаться». Они отвергают любое другое предложение.
• Атаки. Атаки — это агрессивная практика, предназначенная для того, чтобы запугать вас до такой степени, что вы согласитесь с условиями оппонента. Вероятно, наиболее распространенной формой атаки является угроза последствий, если вы не примете их предложение: «Согласитесь, иначе…» Другая сторона может раскритиковать ваше предложение («Ваши числа не складываются!»), вашу компетентность (« Вы новичок в этой должности, не так ли?»), ваш статус и авторитет («Мы хотим поговорить с тем, кто на самом деле принимает решения!»). Агрессор будет оскорблять вас, дразнить и бесить, пока не добьется своего.
• Трюки. Хитрость — это тактика, направленная на получение уступок мошенническим путем. В этом случае другая сторона пользуется вашим доверием — вы считаете оппонентов честными и искренними. Одним из таких приемов является манипулирование данными, то есть использование поддельных, завышенных или несовместимых цифр. Еще одна уловка — «отсутствие полномочий», когда оппонент пытается убедить вас в том, что он обладает соответствующими полномочиями, а получив от вас уступки, утверждает, что решения принимает кто-то другой. Еще один прием называется «дополнения», когда другая сторона выдвигает дополнительные требования после того, как убедит вас в том, что договоренность достигнута.

Признать тактику

Чтобы успешно противостоять тактикам противника, вам нужно их распознавать.. Если вы понимаете, что другая сторона использует флибустьерскую тактику, то вряд ли поверите в ее отсутствие гибкости. Вовремя распознав нападение, вы не станете жертвой страха и дискомфорта, а вовремя увидев подвох, не поддадитесь на обман.

Проиллюстрируем это примером.

Мистер и миссис Альбин только что продали свой дом — по крайней мере, так они думали, собирая вещи для переезда. Но затем покупатель, мистер Мелони, потребовал четырехмесячной отсрочки подписания документов, потому что он не мог продать дом. его дом. Более того, он отказался выплатить компенсацию семье Альбин за задержку. Они, в свою очередь, сказали, что будут искать другого покупателя. «Знаете, — ответил мистер Мелони, — вам очень повезло иметь дело со мной. Найдутся те, кто подаст на вас в суд за попытку продать дом другому. Судебное разбирательство может затянуться на долгие годы, и все это время ваше имущество будет находиться под арестом… Но мы почти друзья, и я уверен, что нам удастся избежать всех этих неприятностей.

Попрощавшись с мистером Мелони, мистер Альбин вздохнул с облегчением и сказал своей жене: «Слава богу, он не собирается подавать в суд. Иначе мы застряли бы здесь на долгие годы. Может, дать ему немного? На что миссис Альбин ответила: «Дорогая, ты просто очень сильно запугалась и даже не заметила. Ему следует подать в суд, и мы должны поступить с ним соответствующим образом». Г-н Альбин отреагировал на тактику г-на Мелони именно так, как и предполагал г-н Мелони, страхом. Но миссис Элбин удалось подавить свои эмоции, когда она узнала игру.

Чаще всего эти уловки удаются из-за вашего невежества. Предположим, клиент говорит вам, что он доволен договором, но его партнер не подпишет договор без существенных изменений. Не понимая, что он использует партнера как «плохого парня», можно простодушно согласиться на изменения в договоре. Поняв тактику противоположной стороны, вы будете настороже.

Сложнее всего распознать ложь. Вы должны искать несоответствие — между словами оппонентов и их предыдущими высказываниями или действиями, мимикой, языком тела, интонациями и так далее. Лжецы умеют манипулировать словами, но контролировать волнение, изменяющее тембр голоса, гораздо сложнее. Не менее сложно контролировать симметрию лица — например, улыбка лжеца может получиться кривой. Помните, однако, что тревога может быть вызвана и другими причинами и что нельзя полагаться на какой-то один признак. Вам нужно искать набор знаков.

Наблюдать за тактикой противника означает быть внимательным, но не слишком подозрительным. Иногда поведение человека просто неверно истолковывается. Одним из самых известных образов политики в новейшей истории является советский премьер Никита Хрущев, стучащий ботинком по трибуне во время своего выступления в ООН в 1960 году. на трибуне можно, не задумываясь, применить ядерное оружие. Тридцать лет спустя сын Хрущева Сергей объяснил, что это не то, что имел в виду его отец. Хрущев, который почти не был за пределами Советского Союза, слышал, что на Западе любят горячие политические дебаты. Поэтому он показал зрителям то, что, по его мнению, они хотели увидеть. Присутствующие были в шоке, а больше всего этому удивился сам Хрущев. Он просто пытался выглядеть «своим парнем». То, что стало синонимом непредсказуемости русских, на самом деле было результатом общего непонимания между людьми разных культур.

Поэтому следует включить радар, но не надевать броню. Мысленно отметьте возможную уловку или скрытую атаку. Нейтрализуйте его знанием и принимайте во внимание как вероятность, а не как неопровержимый факт. Ищите дополнительные доказательства, помня, что сложные противники редко ограничиваются какой-то одной тактикой.

Тренировка Бориса Полгейма в Синтоне

• Переговоры без поражений

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​