Содержание:
Здравствуйте, дорогие читатели блога! Модель принятия решений Врума-Йеттона позволяет лидеру выбрать тот стиль, который будет наиболее оптимальным для конкретной проблемы и ситуации.
Некоторая общая информация
Ранее мы рассмотрели различные стили управления, которые зависят от личности руководителя и особенностей его характера. Возьмем, к примеру, авторитарный стиль, подробно описанный в статье «Форма и основные методы директивного стиля управления», и так, если вспомнить, помимо его положительных сторон, существует масса отрицательных, которые принести больше вреда, чем пользы.
Если директивный начальник создаёт жёсткие условия для реализации проекта, часть сотрудников «выпадет», ведь им нужно дать возможность свободно выражать себя, творить и проявлять творческий подход. Это приводит к выводу, что необходимо не только уметь перестраиваться и адаптироваться, но и понимать, в какой ситуации тот или иной стиль управления будет наиболее уместен.
Виктор Врумм и Филип Йеттон считают, что существует пять типов лидерства, среди которых невозможно выделить даже несколько лучших и наиболее универсальных, каждый из них выбирается непосредственно под ситуацию.
5 типов руководства
А1 автократичен. То есть, грубо говоря, полный захват власти. Вы сами обнаруживаете сложности и принимаете решение, используя только ту информацию, которой обладаете на данный момент. Ваши сотрудники могут даже не знать обо всем этом процессе.
А2 меньше, но все еще автократичен. Подчиненные уже немного понимают, что происходит, а потому предоставляют информацию о вероятной проблеме, но, как и в предыдущем варианте, не принимают никакого участия. Поиск альтернатив по-прежнему остается прерогативой режиссера.
С1 — консалтинг. Начальство может озвучить своим подчиненным какие-то волнующие нюансы, только их мнение они спросят отдельно. Например, вызывая сначала одного сотрудника в офис для разговора, за другим. Но, несмотря на то, что он всем объясняет сложившуюся ситуацию и спрашивает мнение по ней, выводы он все равно сделает самостоятельно, и они могут быть совершенно противоположны мыслям сотрудников.
C2 — более консультативный тип. В этом варианте собирается группа рабочих, которым задается тревожный вопрос. После этого каждый имеет право высказать свою точку зрения и идеи, но директор все равно будет принимать решение самостоятельно, независимо от ранее изложенных мыслей сотрудников.
Г1 — групповая, или ее еще называют коллективной. Соответственно, директор компании примеряет на себя роль председателя, который лишь регулирует обсуждение, но не имеет особого влияния на результат. Группа самостоятельно выбирает наиболее комфортный и эффективный способ решения проблемы посредством мозгового штурма или просто в форме беседы, в результате которой подсчитываются голоса. Выигрывает, соответственно, тот, за которого набралось большинство.
рисунок дерева
Чтобы менеджеру было проще определиться, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон также разработали так называемое дерево решений, постепенно отвечая на указанные в нем вопросы, начальству становится понятнее, на чем остановиться.
Этапы принятия решения
- Определение задачи. Самый важный шаг заключается в том, что если мы определим неправильную проблему, мы потратим ресурсы и время. Поэтому стоит отнестись к этому процессу серьезно.
- Построение модели. Это значит, что мы определим, как именно будем двигаться к изменениям. Если быть точнее, то здесь мы выделяем цели, приоритеты, а также планируем мероприятия и обозначаем хотя бы примерные сроки их реализации.
- Проверка модели на реальность. Возможно, не были учтены какие-то нюансы, из-за чего результат будет не таким, как ожидалось, хотя бы потому, что возникнут непредвиденные трудности, которые вполне можно было предвидеть заранее. Поэтому в этот период спросите себя или своих коллег: «Все ли я учел и внес в список?».
- Непосредственно практическая часть — воплощение в жизнь идей и планов, разработанных ранее.
- Обновление и улучшение. На этом этапе учитываются недостатки, появившиеся в практической части, с целью доработки модели. Это помогает получить ожидаемые результаты деятельности в будущем.
Критерии
- Выводы должны быть взвешенными, качественными и эффективными.
- Менеджер должен иметь достаточный опыт работы в таких ситуациях. Он должен понимать, что он делает и к чему могут привести его действия. А еще важно владение достоверной информацией, чтобы не возникало неловких ситуаций из-за ограниченности доступа к ней.
- Проблема должна быть структурирована, и каждый участник, пытающийся с ней справиться, должен понимать, в какой степени она проявляется.
- Согласованность с подчиненными в случаях использования недирективного типа, а также их согласие относительно используемых методов.
- В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, как власти смогут рассчитывать на поддержку своих сотрудников.
- Уровень мотивации подчиненных, иначе, как известно, будет сложно добиться желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении компании.
- Также важно уметь предвидеть возможность возникновения конфликта между членами группы, которая ищет способы справиться с проблемой.
Заключение
И это на сегодня все, дорогие читатели! Как вы понимаете, модель Врума-Йеттона ситуативная, поэтому попробуйте каждый тип управления на практике, чтобы понять, насколько вы способны адаптироваться и быть гибкими. Рекомендую прочитать статью «Личные качества современного лидера: какими они должны быть и как их развивать?». Берегите себя и близких!
Материал подготовила Журавина Алина.