Офис – не место для сражений? Не важно как! Все призывы из серии «Живем вместе» обречены на провал, ведь в нашу базовую установку входит борьба, считает психолог Татьяна Мужицкая. Но всегда ли мы понимаем, какие глубинные причины приводят к конфликтам, и можно ли их свести к минимуму?
Еще вчера миролюбивые коллеги сегодня вдруг начинают рычать как тигры, хотя никаких признаков агрессии не было. Подготовленные переговоры разваливаются на глазах, и соглашение летит в корзину. При встрече вдруг ни с того ни с сего все присутствующие разражаются криком, а потом не могут объяснить, что на них нашло. Что вызывает жестокие стычки и как их избежать?
Психология: Не можете работать без конфликтов? Неужели нельзя согласиться?
Татьяна Мужицкая: Что ты! Рабочие конфликты в компаниях, где минимум два человека, неизбежны, иначе это неживая система. Борьба входит в наш базовый пакет. Чаще всего это связано с территорией и иерархией.
Вот реальная ситуация: менеджер по продажам и менеджер проекта приходят на переговоры. Им говорят: «Идите в зал заседаний, берите какие хотите чашки, садитесь, где удобно». Один взял серую чашку и сел на обычный стул. А другой выбрал кружку с надписью «Я люблю Лондон» и занял единственное кожаное кресло. Это было кресло одного из директоров, сидевшего напротив во время переговоров (что на невербальном языке означает противостояние), а кружка принадлежала руководителю отдела кадров, который забрасывал гостей каверзными вопросами.
Переговоры провалились. Один руководитель проекта пошёл на очередное совещание, взял серую чашку, сел на стул. Презентация не изменилась по содержанию, только была по-другому напечатана. Проект приняли: «Ну, это другое дело!» Это то, о чем никто никогда не говорит — подумаешь, чашка, кресло… Обычно считается, что конфликты в организациях связаны с властью, ресурсами, сроками.
Огромное количество конфликтов возникает гораздо раньше выдачи заданий. Мы неосознанно, на уровне животного, считаем что-то своей территорией. Когда на это посягают, мы раздражаемся и ищем, куда выплеснуть свой гнев.
В офисе техника, мебель государственные, даже общее пространство — открытое. Чем можно поделиться?
О, много! Деловая страсть к открытому пространству, с одной стороны, ведет к открытости. С другой стороны, это порождает скрытые конфликты.
Пример: сотрудники консалтинговой компании разъезжают по городам, и у них нет своих столов, все общее. И специалист высочайшего уровня, с двумя европейскими дипломами, рассказывает мне: «Я два месяца работал за столом, считал его своим, и вдруг ночью прилетел коллега и забрал его. По правилам все по-честному, но я ничего не могу с собой поделать — этот парень меня ужасно раздражает, и мне приходится прикладывать немало усилий, чтобы вернуться в конструктивное русло разговора.
Огромное количество конфликтов возникает из-за того, что многие путают просьбу с требованием.
Другой пример. В ИТ-компании нужно оставить после себя чистое рабочее место. Но наверняка кто-то «случайно» забудет ручку или ежедневник — мы также помечаем полотенцами лежаки на курортах. И мы злимся, если кто-то занял наш лежак, несмотря на табличку.
Работа в открытом космосе, особенно для новичков, чревата конфликтами. Кто-то громко разговаривает по телефону, кто-то надушился сильными духами, и это вызывает у нас совершенно животное раздражение. Мы не осознаём, откуда это взялось, но ищем выход из этого и, как правило, выпускаем пар в рабочих делах.
А коллеги любят брать степлер или ручку, не спрашивая. И мы злимся еще до того, как осознаем, что это чушь. В нашей культуре нет уважения к границам, отсюда и много ненужной напряженности. И нам еще есть над чем работать.
Как уменьшить это напряжение?
Прислушайтесь к себе: откуда взялась эта эмоция? Как в детском саду, подписывайте свои вещи. Объясните свою позицию. Примите тот факт, что этот стул и стол являются сайтом инновационной компании Workplace, и вы только что зашли на него сегодня. Если это кабинет со шкафами, то постучите в дверь и войдите с разрешения.
Спросите: «Могу ли я взять ваших сотрудников?» Именно просить, а не уведомлять или требовать. Если ко мне обращаются с просьбой, она предполагает следующее: «Я понимаю, что у вас могут быть свои задачи и вы можете согласиться или отказаться». Я спрашиваю снизу вверх. Огромное количество конфликтов возникает из-за того, что многие путают просьбу с требованием, произносимым «сверху вниз».
И если такой тон допустим для начальника, то между «равноправными» коллегами тут же вспыхивает неприязнь. «Почему ты так со мной разговариваешь?» — это редко говорят вслух, но внутри что-то начинает кипеть.
Вот классический бой. Руководитель отдела продаж: «Почему Самара до сих пор не получила от меня посылку?» Начальник отдела логистики: «Почему вы мне рассказываете о Самаре только сейчас, а не две недели назад?» Оба не решили проблему, оба напряжены. Попытку поговорить «сверху» все воспринимают как столкновение с собственной территорией, что только подогревает конфликт и не решает проблему.
Выход? Научитесь договариваться: «У нас с тобой общая проблема, видимо, мы оба что-то не продумали, о чем-то не договорились. Что мы можем сделать сейчас, чтобы получить нашу продукцию в Самаре?»
Многие люди сейчас работают удаленно. Возможно, это помогает минимизировать конфликты?
Нет, начинается своя битва за иерархию — по чьим правилам мы будем играть. Первый пишет: «Товарищи, для составления отчета нам нужны данные по каждому отделу за три дня». Второй отвечает: «На самом деле это совсем не то, что нужно для отчета». Третье: «Готовы предоставить данные. Это кому-нибудь нужно?» Четвертое: «Эти данные мы предоставили всем заранее. Почему мы в этом списке рассылки?
Ни один из ответов не по существу. И все ответы из серии «Мы выше в иерархии. А ты кто здесь? Слова «на самом деле» в любом тексте сразу вызывают у другой стороны желание поспорить. В офисе еще проще: переглянулись и пошли дальше. А в переписке эта волна поднимается, и непонятно, как с ней погасить.
Зайдите в любой родительский чат и посмотрите, какая битва начнется, когда нужно выбрать подарок девочкам на 8 марта. Все сразу публикуют свое экспертное мнение. «Вообще-то девочкам надо дарить шпильки». «На самом деле девчонкам шпильки не нужны, что за ерунда!» Любая групповая динамика предполагает борьбу за то, кто в иерархии будет принимать решение.
Так что это бесконечная история…
Она будет бесконечной, если организатор дискуссии предоставит свободу от серии «Давайте что-нибудь решим». Это немедленно разжигает борьбу за то, кто будет предлагать правила и кто в конечном итоге будет принимать решения. Те чаты, где написано: «Как председатель родительского комитета сообщаю, что мы решили подарить учителю сертификат и букет стоимостью 700 рублей, работают эффективно. Кто не согласен — дайте что-то свое.
Та же история на собраниях. Если они на отвлеченную тему: «О ситуации на заводе», то никакая проблема не решится и битва за иерархию гарантирована или просто слив накопившегося напряжения. Задача должна давать результат. Например, если главный конструктор собрал технологов, чтобы разобраться, в чем ошибка и почему происходит брак, то проблема, скорее всего, будет решена.
То есть без задания собрание бесполезно?
Взаимодействие в компаниях любого уровня происходит по трем осям: оси задач, оси отношений и оси энергии. В своей корпоративной жизни я видел много встреч, которые проходят не потому, что есть задачи, а потому, что когда-то решали: каждый понедельник в 10:00 ты должен быть на «утреннем строю». Когда нет четкой задачи, в силу сразу вступают отношения и энергия. Люди начинают мериться, кто есть что.
Иногда конфликт — единственный способ поднять энергию в коллективе, и некоторые руководители этим пользуются, не зная других способов — привести всех к цели, распределить задачи, мотивировать. Им гораздо проще разделять и властвовать.
Каждый раз входя в любую ситуацию рабочего взаимодействия, нужно понимать: какова моя цель? Чего я хочу с точки зрения задач, отношений и энергии? Что я хочу отсюда выбраться?
Когда мы правы, мы чувствуем себя выше в иерархии, а значит, имеем больше власти, будь то в семье или в коллективе.
Если я пришел с обходным листом к «пожарному», и он меня спрашивает: «Почему ты не дал мне отчет?», то я могу попасться на его провокацию и начать объяснять ему, кто он такой, а могу сказать: «Вот моя техника, я ее сдал. Подпишите объезд.»
Иначе — по оси задач — может получиться, как у гоголевских Ивана Ивановича и Ивана Никифоровича: один хотел попросить у другого старое ружье, но они много лет ссорились из-за ерунды.
Что, если мы не сможем договориться?
Когда градус по энергетической оси зашкаливает, можно применить технику «Согласие без согласия». Например, ваш отдел считает, что мы справились с работой плохо, а наш считает, что мы справились с задачей хорошо. Соглашение достигается одним предложением. «Насколько я понимаю, у нас с вами нет единого мнения по поводу качества работы. Вы согласны? Люди говорят: «Ну да». В этот момент ярые противники превращаются в адекватных собеседников, с которыми уже можно поговорить о задачах.
Самые кровавые битвы ведутся за правоту. Почему мы с пеной у рта доказываем свою правоту? Потому что когда мы правы, мы чувствуем себя выше в иерархии, а значит, имеем больше власти, будь то в семье или коллективе. Зачастую это бессознательная битва, и на моих тренингах, например, мы учимся доводить ее до осознания. Фраза, которая часто завершает конфликт: «Да, наверное, ты прав». Мне легко это говорить, но человек не будет изо всех сил стараться доказать мою правоту.